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    “如何做好现代酒企的管理”_定制酒
    发表时间:2017-07-29 浏览人数: 来源:白酒定制网
     
    定制酒——近年来,白酒行业虽然受到一些外部政策环境的影响,但安徽的一家名为宣酒的企业仍然保持了较快的增长;2004年进行改制,改制前,资产仅有1000万,改制后的第八年资产9.56亿元;改制前员工仅有158人,现在员工已达2000多人;改制前员工年平均工资仅有800元,到2012年年末,员工的年平均工资已达54000元。改制后的八年时间取得了翻八番的优异成绩。
    “如何做好现代酒企的管理”
    改制后为何能取得如此傲人的业绩?除了扎实的市场营销工作外,又有哪些不为人知的营销秘籍呢?宣酒集团董事长李健在一次访谈中,将宣酒的这些成功概括为以下几个方面。
    一、用人本主义思想管理现有的知识工作者
    现在市场营销人员都是知识工作者,对于知识工作者需要运用人本主义思想进行管理。现实生活中,大部分企业经常会遇到招工荒、用工难、员工跳槽等问题。其实,这都是没坚持人本主义思想的结果。对知识工作者管理,宣酒做了以下几个方面的改变:
    第一,团队建设上,注重培养人才。
    多年前,因为业务发展得非常快,宣酒试图去挖别的企业的人,但是后来证明挖来的人基本上靠不住,都跳槽走了。正如马云在2012年说的一段话:“我在十年前犯过一个错误,十年前,我对我管理团队的18个人说,你们全部帮着干,我要从外面招空降兵来担任公司的高管。
    最后的结果是,所有招来的空降兵在八年后全部都离开了,而让我高兴的是当年的那18人全部都成为现在公司的高管。 ”他最后得出一个结论:态度比能力重要,选择比能力重要。作为一个组织,最重要的一个功能就是培养人才。宣酒现在的用人观就是:全力培养子弟兵,包容再造空降兵。空降兵来到企业一定要先适应公司的企业文化。
    第二,对员工进行分类管理。
    宣酒作为一个白酒行业的企业,员工有两大类。第一类是搬运工和包装车间的包装工,大多是体力劳动者;第二类是科研人员、营销人员和其他的管理人员,他们是知识工作者。对于第一类员工,我们用的是泰勒式的管理方法,就是绩效考核的办法。对于知识工作者的管理,恰恰是不能用这种方法,而只能用目标管理,并以此激发主观能动性。
    第三,理解了对知识工作者管理的原则,招聘和培训工作便简单有效了。
    很多的报刊、杂志把招聘说的很神奇。招聘要由单独的老总来负责,要设置各种考题来考察应聘的大学生。其实不然,人一定是有缺陷的,而组织是可以完美的。组织用人的方法是用人之长,补事之短。
    一个组织不能寄希望于天才来管理,组织应该用平凡的人做出不平凡的事情。我就告诉人力资源部的经理,一个人只要他没有明显的缺陷,只要他是一个正直诚实的人,我们就用他。
    第四,明晰了工作边界。
    “我27岁起,就当企业的一把手。二十多年来,我一不管人,二不管钱,三不管物。我之所以三不管,是因为我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情,第二我要算财务总监算不清的账,第三我要看别人看不清的地方。因为我拥有的信息量最大。宣酒集团董事长李健这样表述道。
    所以,要让该做决策的人做决策。有了这个界定后,先明晰了自己的工作内容,凡是下属能做的事情负责人一概不做。
    第五,为员工创造幸福。
    在民营企业就感觉是在打工,没有归属感、安全感和价值感。基于这种认知的不协调,宣酒提出了“为员工创造幸福”的口号,推出了“金手铐、金跑鞋、金饭碗”的举措。特别是金饭碗,过去铁饭碗的员工是国家的主人,在这个企业里可以为所欲为,而现在的金饭碗是在工作的平台上,通过个人的奋斗获得的。我们还提出为员工每年增工资、零辞退、终身聘用,组织员工培训学习、带薪旅游等一系列措施。
    二.树立正确的价值观
    这么多年来,宣酒最引以自豪的是创建了企业文化。从不知道什么是正确的价值观,到认为正确的价值观就是正直与诚实,包容与同情。只要你是正直与诚实的,哪怕你有缺点,都值得去培养。
    作为企业的一把手或是高层管理人员,你要想统领好这个组织,一定要有利他之心,并由此成就大我境界。
    当然,每一个组织都有不同的价值观,但是正确的价值观都是一样的。员工不是看你说的怎么样,关键要看你做的怎么样。你说的再好,可是你没有做到,最终所有的价值观都被破坏了。现实中,有一些民营企业虽然没有进行企业文化建设,但是企业的一把手非常讲诚信,奖罚分明,实际就是建立了一种价值观,建立了一种企业文化。
    公司现在形成了“三像”的局面,第一像家庭,第二像军队,第三像学校。像学校一样培养人,像家庭一样温暖人,像军队一样有战斗力。这就是价值观的力量。
     
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